2019中大型企业CFO转型与发展研讨会成功举行,助力企业发展!

2019中大型企业CFO转型与发展研讨会在北京举行,与会嘉宾与专家就财务人转型难、降本增效如何落地等议题展开探讨,多维度、多层次的碰撞和分享,助力企业发展。


本次研讨会以「享智慧·共成长:与20+中大型企业CFO研讨转型与发展之道」为主题,由未来商学院主办,现场20多位企业财务负责人、CFO齐聚一堂,共话转型。


在研讨会上,主持人在致辞中介绍了「预算编制和预算控制的难题」、「经营分析报表中的难题」、「降本增效落地的困难」、「制约财务人员转型的因素」等4个议题。


en+智能财务创始人曾亮也简单说明了做这4个议题的原因,他提到“这四个问题都是一个比较开放性的一个问题,第一个问题,现在企业老板比较看重的是我们自己企业核心竞争在哪里?要如何优化资源配置?


老板非常重视预算的原因在于你能不能用好,然后你怎么能帮助老板把这预算做得更准确,或者在过程中控制得更好。这个是我们要去考虑的,作为财务走到这一层的话,已经到水平和级别去思考这些问题了。

第二个问题是,财务提供事后数据,那我们的价值到底是记录价值还是创造价值,这个是我们要去思考一个问题。


第三个就是我们的价值要真正体现如何来体现,而降本增效肯定是我们要做的一件事情。


但是怎么去结合风险和长期的企业战略规划和效率,做到真正的降本增效,这是你要去思考的。


最后一个,到目前为止,财务机器人也好,云也好,就这些常用的词汇对我们冲击,大家都很焦虑,那么这种焦虑的情况下,你如果是想转型,你觉得你受到的限制是什么?”


四个课题分别由四个小组认领讨论,每个小组派一人代表发言,其余小组可根据发言情况打分。

01

预算编制与预算控制的难题


第一组是由51Talk高级财务总监唐淳发言。


大家下午好,我们的基本假设是互联网型的初创公司,我们的讨论的问题就是在预算编制和预算控制中遇到什么样的难题,以及怎么去解决。


大家讨论下来认为我们最大的难题是在初创阶段,业务先行费用的控制是很难进行的。
为什么很难进行?主要是下面几个方面。


一个就是管理层本身是缺乏财务意识的,他认为说我在这个阶段我就是跑马圈地我业务跑起来就可以了,不需要财务来拖累我的手脚,所以很难去真正让业务重视预算这件事情,因此财务在做预算的时候是非常的被动的,就算预算做起来了也是形同虚设,真正在执行的阶段完全不考虑,就处于一种费用失控的状态。


第二点,我们在财务预算的过程当中,财务本身的思维局限,也导致我们很难把预算推行下去。


因为财务往往是从财务的角度来想问题,很难对公司的商业价值做出一个很有效的能够跟CEO站在同一个高度的判断。


所以这个时候财务的很多意见也很难被采纳,常常会被认为是阻碍一公司业务发展的,这个时候也很难让预算去能够真正被公司所接纳。


第三点就是说大多数情况下财务自身还不具备融资的能力,公司在初创阶段是需要大量的资金的,这个时候融资往往是由这个公司的CEO来去做的,财务只是起到一个辅助的角色。
当这个公司它在跑马圈地的阶段,他在商业价值上必须在前期投入大量资源的情况下,财务并不能够帮助公司去解决最紧要的资金问题,所以也很难让公司会觉得说财务做这些预算等等,预算管理预算控制有什么真正的价值。


这是我们看到的初创阶段会面临的问题的几个方面,那么怎样去解决这些问题呢?


对于管理层缺乏财务意识这方面,我们只能是说给老板要进行一些洗脑的工作,要去通过一些虚拟的数据的呈现来跟他讲明白,假如说不做预算,对公司未来会产生什么样的影响?
其次财务自己的局限性怎么去解决?


首先财务人员自己要去对自己要有很高的要求,要去不断的去做深入的学习,去做一些跨界的尝试,能够主动去出击,参与到业务的前期的讨论和活动当中,财务要能够确保自己真正懂业务,能够跟业务平等的去对话,能够从财务的专业的角度提出对业务真正有帮助的建议,使业务能够看到财务的价值,管理层能够看到财务价值,这个时候财务才能真正帮助公司去推行这样的预算管理。


最后一点就是财务还缺具备不具备融资的能力,这样其实也是需要财务自己去通过一些学习,或者一些引入一些专业的人才,来帮助这个团队能够起到一个在公司初创阶段能够替公司人到需要的资金的这种能力。


所以基本上讨论下来,我们认为是从这几个方面去来解决目前所遇到的问题。

第一组组长发言完,其他小组打分,接着是en+创始人曾亮做点评。


“我觉得财务人员其实不是大家想要那么内向的,都是账房先生,一天到晚就算个帐,其实在做到管理这一层的时候,更重要是在沟通,规划和思考,在帮助老板出谋划策。
为什么会有第一个问题,就刚才我开篇讲的,其实预算最核心重要目的是企业资源的优化配置,这是跟企业的战略结合在一起。


所以我们的出发点一定是要跟老板的战略要协同,你必须要了解它的风险取向,风险偏好和战略规划以及公司的实际情况。


为什么我要让你们去做一个基本假设的预设,是因为本身这个问题很复杂,如果没有一个框框定基本假设的话,这个东西讨论两天都没法儿讨论清楚。


刚才第一组他们做了一个很聪明的预测,就是把这个事情简单化,首先把复杂事情简单化,然后简单的事情标准化,实行流程化执行,这是一个过程。

但是基于这个过程里面,唐总提到两个亮点。


第一个,首先我们有一个基本假设判断失误,大家基本上认为这个预算是财务的事。

其实真的预算不是财务的事,预算是老板和全公司的事情,是管理层的事情。


基本假设一定要设定好,否则便成了财务在做预算,但不代表财务能定预算。


虽然财务在出数据,但我们看到预报的编制和申报过程都是先由业务部门和下面的分子公司上报的,然后集团再定,最后再确定在过程中再修正和调整,那么这就是一个跟业务紧密相关的。


业态要融合,你才能做好预算。如果你业态不融合,你去做预算,其实就是无本资源。


但是你真的要把预算做成贴合企业的业务,切合企业的实战,那你必须要懂业务,说一定要跟业务先行,就算理解懂业务,你才能把预算真正做得好,这是第一要务。


所有企业内部做预算不是一刀切,你要分析你的企业,它的业务线的成熟度和它发展的领域,以及老板对新业态的看法,才能够满足,就是说各个业务板块他领的任务是不一样的。


有时候老板的眼光和视角跟我们不一样的时候,我们要去理解他,但是也要提醒他,因为风险和他的决策是相关的。


一定要理解老板理解业务,你才能真的把预算做好。


当然还有一个问题就是你们会发现在过程中,真正市面上做好这种过程控制的这种预算工具和软件不多。


所以这是大家另外去考虑一层的问题,你的体系建好以后工具不行怎么办?

你要把业态融合的数据做好以后,你过程控制才会有。”

02

经营分析报表中的难题


接着,第二组是由中国电子系统工程第四建设有限公司财务经理吴尉发言。


我代表我们第二组来跟大家汇报一下我们对于第二个问题的一些分析和研究。

首先第一个第二题第一问是说为什么老板不怎么看三大报表?

首先第一三大报表就不是给老板看了,因为三大报表的设计的初衷,就不是给企业内部的监管者,它是对体系外部的问题,设计的初衷就不是给老板看的。

第二是说三大报表反映的数据,它不是用老板能看得懂的语言来描述的,而是说用会计的语言来描述的,所以老板看不懂,所以是他不爱看的一个原因。

另外是说三大报表是对所有会计业务或者经营业务的事后的一个反应,是一个静止的数据,那我们的经营活动是在不断的变化过程中的,所以它只是一个事后的静止的反应,同时也反映不出数据的前世和未来,只能看到现在是一个什么样的状况。

基于以上这些点,老板肯定是不爱看三角报表。

我们的第二个问题是说我们在准备经营分析报表中遇到什么样的难题?

首先是我们财务人员自身的思维模式,我们的眼界,我们的思路,就是说财务人员往往是受财务培训了多年,很多的思路或都在准则上都在快递的具体的核算上。

他没有去对业务做一个深入的了解,也没有把我们财务经营分析和我们的业务做一个深度的融合,往往做出来的经营分析都是缺失了业务的实际的情况,是财务人员的自娱自乐。所以说基于这一点,我们可能说就很难做出一个很好的进行分析。

第二点是说来源于外部的一个情况,是说我们部分属于工具的缺失。因为本身刚才说到是说我们的企业基因都是在动态发展的,我们没有很好的工具能够把动态的经营以静态的数据化来做一个数字化的呈现。这样的时候我们就没有办法去做出老板喜欢看或者说很好的分析报表,这是我们考虑的第二点。

第三点是说在做经营分析的时候,对业务的了解程度不够,同时没有业务的深度。

从纵向上来说,我们有没有往业务的深度去拓展,从横向上没有去往行业的研究,包括一些历史数据的分析维度去发展,所以说造成了我们的经营分析报表更多的关注于现在而对历史或者说整个行业的分析的缺失,这是我们坐在做精分报的中遇到的难题。

基于我们以上的一些难题和领导为什么不爱看三大报表,我们做出了一些建议。

人还是解决一切问题的最根本的因素,所以说我们第一个来说还是希望能够从我们财务人员自身来做一个转变,首先是我们财务人员意识的转变,我们要学习了解去懂业务,同时在沟通中要用业务能听得懂的语言去跟业务做沟通,把我们的财务数据,把我们经营分析转化成业务能够理解的语言,同时我们也要能听得懂业务的语言,就是财务人员这方面的。

另外一方面是说要研究或者和老板要沟通,老板想要什么样的经营,分析做老板看得懂的想要看的报表,而不是说财务自己随意编制的这种分析,而且要和业务人员进行深入的沟通,不仅仅把报表做成一个结果的呈现,要有原因的分析,要有后期的应对和建议,这样的分析经营分析报表才是领导想要的,领导想看的。

第三点我们认为是需要就是说利用现有的财务数据,结合业务的实际情况,对非财人员进行一个财务培训,让非财人人员能够真正了解到我们财务在做什么,我们想做什么,更加的能够配合我们做好我们企业的经营分析。

第四点是说我们要做好加强沟通,具备一定的服务意识,把老板和各层的这种业务人员都当成我们财务的主要客户,要去按照客户来去对待我们的数据的需求者,给他们提供他们想要有用的数据。

最后一点就是我觉得是说我们需要有一个很好的工具,因为工欲善其事必先利其器。

我们现在很多的时候可能是缺乏很好的工具,我们要找一套很好的工具,有这样的工具能够把我们动态的经营的数据能够很好的呈现,及时的反映到反映出来,这样我觉得可能才能做好我们经营分析报表。

最后补充一点,我们刚才忘了说一下我们的假设,我们假设是相当相对来说比较成熟的一个中小型的民营企业,我们这边的汇报就这些。

【曾总点评】
“我们去引导,和我们去思考的时候,其实我们不做三大报表,或者是不给老板看上的去做其它的经营分析的时候,其实我们真正的深刻的目的是怎么去帮助企业去做数字化转型。我们要做数字化转型,企业要做数字化转型,然后你的工作才能游刃有余。”

03

降本增效落地的困难

接着,第三组由太极集团四川太极制药有限公司财务总监杨庆华发言。

我们第三组的题目是在经济下行的周期中,老板希望我们能够帮助企业降本增效,有什么更好的建议?这些建议在落地的时候遇到什么样的困难。因为我们这一组代表我们这一组发言,然后我们这组大部分是制造企业。所以我的建议是基于制造企业方面企业存在的问题提出的建议。

第一个,建立实施全面成本管理体系,让成本管理成为一门花钱的艺术。我们花钱都要花出利润,每一分钱都花得恰到好处。

第二个就是建立销售生产采购全流程循环成本管理方法,通过数据分析,诊断公司真实的经营健康状况,增强公司自身造血功能。

第三个,加强公司投资环节的成本要点,就是说要做风险评估,提高资金的使用效率和价值,完善公司自身的换血功能。

第四个加强公司融资的方式和渠道,以相对较低的资金成本和融资风险,为公司带来源源不断的现金流,强化输血的功能。

第五个,以战略为导向,关注竞争优势的提升,不仅是成本的降低,企业更要关注长期成本,关注全过程,全方位的成本,也关注外部成本。

比如说供应商和客户全员参与,从源头下手。最主要的是以前都是企业有问题才找数据,我们的建议就是用数据来找机会,让数据在财务我们的管理中做好四个角色。第一个就是决策的望远镜,第二个是发现问题的药丸。第三是跟踪的摄像机,第四是助力加速器。这就是对我们在这个企业降本增效过程中的一些建议。

然后这些建议在落地的时候,遇到什么困难,我认为主要也是五个方面。第一个就是来自业务部门的配合,第二个就是我们财务人员自身的专业技能。第三个是基于公司要实行全面预算管理。第四个是财务管理的信息化的程度,第五个就是企业的本身的管理机制。我们这组的回答完毕。

【曾总点评】

“我出这道题的时候我想了想,这个题不太好回答,但是既然是财务总监,你们就必须得面临这样的挑战和压力。

中国高速增长那么多年,现在面临这样的问题,的确它是结构性的问题,它不是一家企业的问题。

所以在这个问题上面,我们看成本的时候,就说你们有时候会经常站在财务角度看财务问题,或者在财务角度看企业问题,没有站在财务或跳出财务看问题。

其实这个成本在降本增效,大家就想的是生产的成本,企业的成本和相关的成本。但有一个成本大家忽略了,就是决策的成本。

但这不是我们能够马上自己能定的下来,但是我们要去影响决策,因为有句话说的很好,选择大于努力,而这个选择是老板的选择,老板的选择的错误,就是你企业最大的成本,而不是本身你分固定成本和变动成本,那是我们教科书上管理会计成本会计上面去的成本的范畴,和这个成本是不一样的。我既然是问了一个开放性的问题是老板我们降本增效,我们首先给老板洗脑最大成本在你这儿,你的方向选择性错误,那么成本整个企业成本就是很大的。

所以我们财务在解决问题的时候,不要只靠自己,有些时候你要去影响老板,让老板认为这是他该做的事情,顺带把你事也做了。
我为什么埋了这个问题埋的比较深,因为我估计大家会跳到这个坑里面就出不来。因为陷入到这种这种传统的这种成本和效益的一个思考,没有跳出来去思考的时候,我永远看不到这些问题。


我希望今天大家讲了以后,大家在看问题的时候,首先是思维角度去先洗个脑,洗完了再看看我们的投入,我们该在哪些上面去投入,在经济下行上面,我们投在什么地方,有未来,就有句话说的非常好,我忘记是谁说的一个管理是博鲁克还是谁?


他说什么叫战略?战略不是说你做什么事情,不是你是规划未来要做什么事情,而是说你要规划,你现在做什么事情来决定你的未来。


大家看清楚这两个层次的没有?你现在要去规划你现在做的事情来决定你的未来,而不是说你现在规划你未来事情。战略不是规划未来的事情,而是规划你现在的事情来决定未来。


所以这个思维的转变非常的重要,才能让你在经济下行中其中你才能够独善其身,才能活下来,才能立于不败之地争之地。”

04

制约财务人员转型的因素

第四组财务负责人赵鹏发言

前三组在讨论合作问题的时候,不少的涉及到我们要说的这个问题,有些重复的,我们就不再单独在说一下,其实就这个问题的基本假设,我们是认为基本假设是财务人员需要转型,而且具备了转型需求,三个方面来体现。


第一个是外部的外部的需求,主要是包括企业发展的区域,行业竞争,压力包括。
第二个条件是财务人员自身也有转型的要求,包括对自身业务和水平的医生或者是其他外部的技术手段,财务机器人,对财务的的相关焦虑感压迫感极。


第三个条件是现在技术手段已经达到了可以转型的条件,比如包括现在主要是一个二维的信息和借贷双方将技术手段的提升一个屏障,可能能反映出了四维或者五维的或更多维的整体的我们假设基于假设这个问题,做了一个的界定,这个界定就是转型方向。

针对这个界定,我们觉得可能会出现的第一个问题就是财务人的一个思维方式,思维方式跟发展路径也有一些关系。

第二个问题可能是财务业务在各个企业和公司,他们在整个的业务流程,和他所有的事后数据,没反映这个事。

第三个问题是公司对财务的定位不是特别一样。

第四个问题,是系统实现的方式。如果说咱们财务人员用的系统的一个单独核算系统,它没有跟业务系统做进行关联,是单纯的一个信息孤岛的话,就是转型的一个障碍和问题。
针对这几个问题,我们提了一些相关的建议,第一个就是财务人员要转型,具备业务思维。第二个实际上涉及到一个管理流程化的问题,优化包括一些管理权限或者说是预算的全面能力和控制,考核评价这些功能。第三个方面,主要是一个业务流程的一个再造。第四个方面的话就是技术实践手段。

【曾总点评】

总结一下,非常好。我这四个题还是有点套路的。对,第一个问题是在讲规划,还是讲整个的资源优化分配,这是规划计划的问题,234都是一个执行落地的问题,一个是站在不同的角度,一个是常态性的,我们常规工作跟老板之间的一些期望值有参与,我们该怎么做?然后是第二个就是在于特殊款,第三个就是在特殊环境下面,老板给我们这种压力,我们该怎么去去应对?最后一个,其实我们面临着压力的时候,我们怎么去转变?这是我整个四道题的一个设计的逻辑,因为事先形成一个闭环,最终还是落到我们自己的身上。

我想讲一下,就是说我们都回答这个问题,但是我们认为一个问题,我们转型应该转,但是我们转型的目标是什么?我们的目的是什么?我们都没有去回答,我们在说要转型,转型转什么?我们转型的重点是什么?你想达到什么样目标?就刚才我说的,你现在做的事情决定了未来到底是什么?

第一个,我们转型的目标第一是提升自己的价值和地位,因为我们出来给老板打工来挣钱,然后来实现自己的价值和存在感,这是必须的。

第二个我们也有责任去提升我们职业的地位。因为对整个会计或者是财务的偏见是行业性的。

第三个就是你怎么去提升企业的价值,这是你真正能证明自己的,前面说那两个都是说说而已。证明自己价值的地方,就是在帮助企业去提升企业,提升它的竞争核心竞争力,让老板觉得你是有价值的人,你是不可或缺的人。

我们要成为不可或缺人,我们必须要做到什么?跨界。

人工智能它最大的问题在哪里?不要把它想的那么恐怖。它到目前为止,它们只是解决单一领域的简单重复劳动的问题。AlphaGo战胜的柯杰,它也是在围棋这一个单一领域的算法之后,但它不代表情感,它没有其它的综合判断力。但是我们为什么要跨界的好处是什么?因为跨界增加了算法的复杂度,所以说它不能把我们替代。如果你是做一个单一维度的算法,单一重复性劳动一定被替代,因为机器也可以做,而且会超越他的超越你的物理极限。

我们在转型的过程中,我们要考虑的目标就是这三大目标。

最后一个重点,就是在价值管理市场,但这个过程怎么去入手?我们先盘点一下我们有什么?我们有的是专业知识,行业的经验,但是我没有是什么?技术。就像我上次讲课,有些同学应该听过我的课,现在我面临最大的鸿沟就是懂专业不懂技术,懂技术不懂专业,这是天然的传统的分工造成的,也是我们的学习能力造成的,这个是对的,因为本身人不可能面临巨大,但是怎么把鸿沟给跨越出来,就是要有一种去代码化的工具,就像我们赋能给你们用这种区域代码工具去掌握数据的时候,你就掌握你的未来。


去代码的好处是什么?把我们的专业能力翻译成可配置的规则和配置的算法,你就很快能够把企业想要的数据想要的规则梳理清楚,你内控合规也做好了,预算管理过程管理也做好了,数据标签和分析也做好了。而你跟技术打交道没有太多,因为底层封装的就是一个数据的三大处理能力,就是采集处理和呈现。

与会专家曾亮认为,随着社会数字化的发展,“你对数据的洞察,对数据的理解,对数据价值的挖掘,就代表你的价值和在公司的影响力。如果你把影响力做好的话,没人能挑战地位,是谁来替代你,没人替代你。跨界的时候,我们人才就是跨界,人才是最有价值的。你要自己要有价值,你必须得跨界,你必须用你最擅长的来证明自己。”


此次研讨会聚焦CFO如何与CEO、CMO、COO有效协同,驱动企业生存与发展,未来商学院也必将以“构建企业转型升级”为愿景,助推企业高效发展。


以上。

未来商学院 隶属于未来数科公司

未来数科是一个开放合作的商业平台,致力于构建共建共享的全球商业合作组织、普惠商业基础设施和智能商业操作系统。

首批近20家不同机构股东,分别在交易技术、大数据安全技术、大数据分析技术、自然语言处理技术、区块链技术、物联网硬件软件技术、数据可视化管理技术、数据可视化建模技术、应用软件开发技术、金融量化风控与建模技术、设计与制造技术等领域具备行业领先水平。

End